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Unos días antes del inesperado despido de Jill Abramson, los empleados del ‘New York Times’ recibieron este documento en sus cuentas de correo electrónico. Se trataba de un informe de 11 páginas cuyos autores eran una decena de personas dirigidas por Arthur Gregg Sulzberger, primogénito del editor del periódico, reportero de la sección local hasta hace unos meses y responsable del equipo de innovación de la redacción.
Aquí podéis leer un perfil con algunos detalles sobre el carácter del joven Sulzberger y aquí una pieza donde aportan datos sobre su función, que muchos percibieron como el primer paso para heredar un día las responsabilidades de su padre, que ejerce como editor y como portavoz de la familia que mantiene el control del ‘New York Times’.
El informe no se elaboró a la ligera: sus autores hablaron con 300 personas dentro y fuera del periódico y visitaron hasta 50 empresas de medios y tecnología para conocer cifras, tendencias e ideas interesantes para mejorar el funcionamiento de la redacción.
La web ‘Capital New York’ filtró hace unos días el documento, que no es sino un resumen edulcorado de este informe de 96 páginas que publicaba este jueves una periodista de ‘Buzzfeed’. A continuación explico los seis detalles que más me han llamado la atención.
1. Llega mejor a tu audiencia digital. El informe se queja de que los responsables del ‘New York Times’ ponen más empeño en dejar el periódico en los felpudos de sus suscriptores analógicos que en poner sus artículos al servicio de sus suscriptores digitales. Sus autores explican que los periodistas del diario producen hasta 300 historias al día: una cifra que incluye los artículos pero también los vídeos, los gráficos o las galerías de imágenes que publican en la web.
El documento subraya que ya no basta con colgar las historias. Es necesario adaptarlas a los móviles, posicionarlas en los buscadores y promoverlas en las redes sociales. También conversar con los lectores en los correos electrónicos y en los comentarios. Esa labor la resume muy bien esta frase de Janine Gibson, que durante años ha dirigido la versión americana del ‘Guardian’ británico y a la que Abramson intentó contratar como su segunda en el ‘New York Times’:
“The hardest part for me has been the realization that you don’t automatically get an audience. For someone with a print background, you’re accustomed to the fact that if it makes the editor’s cut — gets into the paper — you’re going to find an audience. It’s entirely the other way around as a digital journalist. The realization that you have to go find your audience — they’re not going to just come and read it — has been transformative.”
2. La ‘home page’ está muerta. El informe subraya lo que dijimos aquí a principios de abril: que la página de inicio de un medio es cada vez menos importante. Sus autores develan que sólo la visitan menos de la mitad de los lectores del ‘New York Times’. Los demás llegan por otros caminos: cada vez más a través de las redes sociales o de aplicaciones móviles como ‘NYT Now’.
El documento dice que es necesario designar una persona que se dedique a potenciar el acceso de los lectores a los contenidos del ‘New York Times’ a través de esas otras vías y que se asegure de que los reporteros tienen herramientas a su alcance para interactuar con los lectores sin que eso les distraiga de su labor. Algunas de sus propuestas son interesantes. Por ejemplo enviar a un lector artículos sobre Italia unos minutos después de que aterrice en Roma u ordenar las recetas de cocina del diario por ingredientes y no por fecha de publicación.
3. Un equipo para analizar las cifras. El informe dice que los periodistas deben tener acceso a los datos de sus lectores para conocer cómo usan el periódico y saber qué historias interesantes se les pueden ofrecer. Sus autores son conscientes de que las cifras suscitan recelos entre algunos periodistas. Pero confían en la integridad profesional de los empleados del periódico y aseguran que seguirán actuando movidos por sus criterios periodísticos y no por el afán de ganar clicks. Su empeño se resume en esta cita:
“The success of the paywall reinforces the notion that readers value us for what we do, day in and day out. Simply put, metrics can help us make smarter decisions to extend the reach and impact of Times journalism”
4. Estrategas en la redacción. Los autores del informe son conscientes de los problemas de tiempo que sufren los responsables del periódico, que no pueden definir la edición del día siguiente y a la vez pensar en los desafíos que debe afrontar el ‘New York Times’. Por eso recomiendan crear un equipo de estrategia que trabaje dentro de la redacción y que esté compuesto por periodistas, diseñadores, desarrolladores, estadísticos y expertos en tecnología. El objetivo es ser un lugar de reflexión donde los periodistas puedan presentar sus propias ideas sobre el futuro del periódico. Pero también un entorno donde plantear las siguientes preguntas:
“How can we make our service journalism more useful on mobile devices? What are the best practices in audience development? How are others using email to reach readers? How do we balance personalization with our editors’ news judgment? How can we mine our archive to better serve readers?”
5. Más periodistas digitales. El informe lamenta la fuga de profesionales como Nate Silver o David Pogue, que dejaron el diario hace unos meses para plantear sus propios proyectos lejos del ‘New York Times’. Sus autores explican que es imprescindible atraer a los profesionales con más talento y ofrecerles incentivos para que se queden en la redacción.
El documento también indica que el diario debe mejorar en áreas que los lectores no pueden ver pero que son muy importantes: sistemas de edición, flujos de trabajo, estructuras organizativas, estrategia y contratación. El éxito del diario depende de contratar a los mejores periodistas. Pero también de dotarles de las mejores herramientas para trabajar. Los autores del informe dicen que la empresa debería estimular la experimentación entre sus empleados y citan la experiencia el fotógrafo Josh Haner, que se fabricó una mochila especial para ganar tiempo y enviar sus fotos automáticamente a la redacción.
6. Es necesario experimentar. El informe recuerda que los responsables de los medios trabajan en un entorno cambiante y que la mejor respuesta a las preguntas que plantea su trabajo puede no ser la misma dentro de unos meses. El ‘New York Times’ sigue siendo un periódico que produce información digital muy rica. Pero poco a poco debe empezar a ser una publicación digital que también produce un buen periódico.
El documento recuerda que ningún otro diario se ha adaptado mejor al entorno digital que el ‘New York Times’. Pero subraya que sus responsables no deberían dormirse en los laureles e incluye este párrafo que deberíamos releer cada día quienes trabajamos en cualquier medio de comunicación:
“We cannot simply become a web-first newsroom or a mobile-first newsroom. We must become a flexible newsroom that continuously adjusts to the needs of the moment. Changes in technology require us to constantly reimagine what is possible. Changes in reader behavior require us to continually assess what’s working”.
Actualización:Aquí podéis leer el informe casi completo que ha publicado ‘Buzzfeed’. Faltan cinco páginas pero es muy crítico y está lleno de detalles que no cabían aquí.
Tomado de Nohacefaltapapel.com
